문강분 행복한 일 연구소 대표
공인노무사, 법학박사
갈등을 직면하자
택시로 광화문 정부청사를 지나는 길에 기사님이 분통을 터트린다. 민주노총 건설노조의 시위로 평일 광화문의 교통이 통제되어 오도 가도 못하게 된 상황에서 터진 불평은 한동안 이어졌다. 노년에 접어든 기사님은 광장에 설치된 노란 리본과 세월호 천막을 볼 때마다 불쾌하고, 정부청사 앞에 울긋불긋 띠를 매고 피켓을 들고 떠들어 대는 시위대들을 보면 울화통이 터지는데 이젠 평일 시위로 밥벌이까지 방해한다는 것이다.
택시기사님 뿐 아니더라도 갈등에 대해 불편해하고 변화를 좋아하지 않는다. 갈등을 대하는 개인들의 태도 즉, 어떻게 변화가 일어나는지에 대한 관점, 의사소통의 형식, 가치에 대한 감각은 그 사람이 갈등을 어떻게 다루는가에 역동적인 영향을 미친다고 한다. 갈등에 대한 조직의 반응은 조직 문화나 태도, 관행, 제도와 그 구성원의 신념과 별개로 분리되어 일어나지 않는다. ‘우리가 여기에서 무언가를 하는 방식’은 조직과 조직의 주요한 구성원이 내부적인 불쾌감 또는 외부적인 위협을 바라보는 집적된 렌즈를 제공한다.
문제는 우리 사회에 만연한 갈등에 대한 부정적 시각이 이를 직면하고 해결하기 보다는 회피하는 경향으로 이어지고 결국은 계속 적폐로 누적되어 갈 수 있다는 점이다.
갈등 결과는 대표적으로 불만이나 징계조치, 소송과 노동쟁의 및 협박성 법적 조치 등의 분쟁(dispute)으로 나타난다. 갈등은 기업의 저생산성, 부도덕, 부정적 경쟁, 정보의 유보 나아가 사보타지(Sabotage)로 이어진다는 점에 주목할 필요가 있다.
우선 비효율성(Inefficiency)과 낮은 생산성(lack of productivity)은 업무의 고의적인 지연, 생산량의 감소 현상으로 활력이 넘치는 직원이 팀원 간의 효과적이거나 의미 있는 노력의 일부분에 참여하는 것을 거부하게 만드는 원인이 된다.
다음으로 낮은 도덕성(Low morale)은 비효율성이나 낮은 생산성과 유사하게 숨겨진 갈등에 대한 반응으로 갈등을 회피하거나 부인하고자 하거나, 조직적인 반응 또는 무반응에 저항하고자 하는 좌절의 결과이다.
세 번째, 부정적 경쟁(Competition)은 조직 내에서의 부서 단위 또는 구성원 간에 통제가 안 되는 공격적 경향으로 나타나며, 정보를 공유하지 않는 것으로 나타나기도 한다(Withholding knowledge). 종종 불신이 만연한 조직에서 몇몇 사람들만이 특정한 정보를 알 수 있는 자격이 부여되고 그 정보는 지위(직함, 연공서열, 사무실 크기와 위치)에 따라 공유되는 경향을 갖는다. 이와 비슷하게 정보 유보는 외부 부문과의 상호작용에서 잠재된 갈등이나 불신의 징후가 될 수 있다.
마지막으로 사보타지(Sabotage)는 내부와 외부 간의 갈등에서 나타나며, 소비자가 어떠한 언급도 없이 제품의 생산에 있어 발생한 중과실에 대해 거액의 소송을 제기하는 기자 회견을 개최하는 사례를 예로 들 수 있다.
세계 유일의 남북이 분단된 휴전국가인 우리나라는 급격한 경제발전과 더불어 민주주의를 성숙시켜온 저력을 가지고 있다. 그러나 세대 간 갈등과 노동시장의 격차에 따른 각종 갈등에 직면할 수밖에 없는 현실이다. 갈등을 왜면하기 보다 직면하고 그 결과를 체계적으로 연구해온 미국 ADR의 경험이 유용할 때다.
